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'키우고-빌리고-사는 전략'으로 한계에 이른 성장 딜레마를 해결하라!

『성장하는 기업의 비밀』은 기업 경영전략 분야의 세계적 석학인 로렌스 카프론과 윌 미첼 교수가 20년에 걸친 심층적인 연구와 경험을 바탕으로 기업의 성장 과정과 전략들을 비교ㆍ분석한 것을 정리했다. 그 결과 기업이 최고의 자원 경로를 어떻게 결정해야 하는지, 성장 딜레마를 해결할 수 있는 유용한 틀, 즉 ‘키우고-빌리고-사는 전략’은 어떻게 활용해야 하는지, 의사결정권자가 흔히 저지르는 중대한 실수는 무엇인지 등을 면밀히 분석하면서 그 해법을 일목요연하게 보여준다.

이 책의 저자들이 말하는 기업의 성장 도구는 ‘키우고, 빌리고, 사는 능력’이다. 이에 자원 경로 틀에 대해 구체적으로 설명하면서 전 세계의 다양한 규모의 기업들이 이 틀을 어떻게 이용해 지속 가능한 성장 전략을 개발할 수 있었는지를 보여준다. 또한 치열한 경쟁에서 세계 기업으로 발돋움한 기업 사례와, 잘못된 자원 확보 방식을 선택했다가 실패한 예를 들어가며 기업의 성장 전략이 어떤 결과를 초래하는지 생생하게 보여준다.

위기를 뛰어넘어 성장하는 기업은 무엇이 다른가
20년에 걸친 광범위한 조사와 실질적인 경험, 수많은 학자들의 연구,
그리고 다양한 분야의 임원 인터뷰에서 찾아낸 세계 기업의 성장 전략

애플, 삼성, 존슨앤드존슨, 머크, 시스코…… 이들 기업은 어떻게 치열한 경쟁과 변화를 겪으면서도 꾸준히 성장해온 것일까? ‘성장’은 기업이 직면하는 가장 중대하고도 도전적인 과제다. 이 책은 최고의 자원 경로 틀을 찾을 수 있느냐에 기업의 미래가 달려 있다고 말한다. 새로운 기회가 찾아왔을 때 어떻게 하면 강력한 선택 역량을 발휘하여 지속 가능한 성장 전략을 개발할 것인지를 다양한 분야의 사례와 인터뷰를 통해 비교ㆍ분석하고 자원 및 성장 딜레마를 해결하는 유용한 틀을 알려준다.

▣ 심층적인 연구 결과를 바탕으로 기업 성장의 방향성을 통찰력 있게 제시한 이 책은 주력 산업의 성숙화와 글로벌 경쟁의 첨예화로 인해 신성장동력을 애타게 찾고 있는 한국 기업들에게 큰 도움이 될 것이다. _송재용(서울대학교 경영대학 석학교수)
▣ 기업이 역량 공백을 가장 잘 메우고, 성장 준비를 갖추는 방법을 판단하는 데 필요한 강력한 틀을 제시하고 있다. _밥 맥도널드(P&G 전 CEO 겸 회장)

키우고-빌리고-사는 전략으로 새로운 자원을 개발하고
한계에 이른 성장 딜레마를 해결하라

위기다. 경제가 흔들린다. 기업이 위태롭다. 불확실성의 시대, 급변하는 시장 환경에서 경쟁은 더욱더 치열해진다. 거대 글로벌 기업부터 내실 있는 중소기업까지 한시도 마음 놓을 수 없다. 어떻게 해야 할까? 그 열쇠는 ‘성장’이다. 성장하지 못하는 기업은 시장에서 살아남지 못한다. 모든 기업이 성장 전략을 세우고 성장 경로를 찾아나서는 것도 그 때문이다. 하지만 막연하다. 어디서부터 시작해야 할지, 자칫 실패하면 기업의 생존까지 위협받을지 모른다. 그렇다고 이대로 기존 사업만 유지ㆍ관리하다가는 한없이 뒤처질 게 뻔하다.
기업 경영전략 분야의 세계적 석학인 로렌스 카프론ㆍ윌 미첼 교수는 20년에 걸친 심층적인 연구와 경험, 다양한 분야의 기업 경영진 인터뷰, 학계와 전문가의 수많은 자료를 바탕으로 기업의 성장 과정과 전략들을 비교ㆍ분석했다. 그 결과 기업이 최고의 자원 경로를 어떻게 결정해야 하는지, 성장 딜레마를 해결할 수 있는 유용한 틀, 즉 ‘키우고-빌리고-사는 전략’은 어떻게 활용해야 하는지, 의사결정권자가 흔히 저지르는 중대한 실수는 무엇인지 등을 면밀히 분석하면서 그 해법을 일목요연하게 보여준다.
이 책의 저자들이 말하는 기업의 성장 도구는 ‘키우고, 빌리고, 사는 능력’이다. 먼저 내부 개발이나 혁신을 통한 키우기 전략은 기존 자원을 재결합시켜 새로운 가치를 끌어낼 수 있지만 필요한 모든 기술과 자원을 창조할 수는 없다. 기업이 자생적 성장을 지원하려면 외부 공급원에 의존해야 한다. 그 형태는 계약이나 제휴, 또는 인수ㆍ합병(M&A)이다.
흔히들 인수는 여러 종류의 자원을 확보하는 가장 빠른 길로 여긴다. 하지만 인수는 거래부터 완전한 통합에 이르기까지 몹시 힘든 과정을 거쳐야 하고 실패로 이어지기도 한다. 이들 성장 도구는 모두 장단점을 갖고 있으며 잘못된 선택으로 돌이킬 수 없는 위기에 빠지곤 한다. 어떤 기업은 내부 개발에만 집중하고, 또 다른 기업은 M&A에만 관심을 갖는다. 과거의 낯익은 관행과 기호에 따라 내렸던 결정들을 토대로 구체적인 조사나 분석도 없이 반사적으로 자원 확보 방법을 결정해버린다. 뿐만 아니라 대부분의 기업은 선택한 길에 대해서는 따져보지도 않고 실행에만 몰두하다가(실행의 덫) 선택적이고 포괄적인 접근법을 추구하는 경쟁사에 밀려난다.
이 책에서 말하는 자원 경로(내부 개발ㆍ기본 계약ㆍ제휴ㆍ인수) 틀은 네 가지 질문으로 요약된다. ‘내부 자원은 적절한가, 목표로 삼은 자원들은 거래 가능한가, 자원 제공 파트너와 얼마나 가깝게 지내야 하는가, 목표 기업을 통합할 수 있는가’다. 이들 질문은 저자들이 현장에서 실시한 인터뷰뿐만 아니라 다양한 산업과 국가에서 활동하는 기업들과 공동 수행한 작업을 통해 뽑은 것이다. 또한 전 세계 전기통신 산업 내에서 실시한 대규모 조사 결과와, 이후 많은 산업과 국가에서 일하는 임원들 및 MBA 학생들과 논의한 끝에 이들 질문의 타당성을 확보했다.
기업이 새로운 기회를 추구하기 위해서는 아직까지 소유하고 있지 않은 ‘자원’이 필요하다. 그것은 전문적인 기술, 노하우, 방법, 광범위한 역량, 그리고 그 외 자산들의 조합일 수 있다. 기업이 기회를 얻기 위해 경쟁하려면 내부적으로든 외부적으로든 반드시 자원을 확보해야 한다.

애플, 삼성, 존슨앤드존슨, 머크, 시스코…
경쟁에서 승리한 세계 기업의 성장 전략
이 책은 치열한 경쟁에서 세계 기업으로 발돋움한 기업 사례와, 잘못된 자원 확보 방식을 선택했다가 실패한 예를 들어가며 기업의 성장 전략이 어떤 결과를 초래하는지 생생하게 보여준다. 코카콜라 펨사는 내부 개발에 의존하다가 실패한 사례다. 2010년 코카콜라 펨사는 새로운 음료수 시장을 향한 성장 경로를 찾기 위해 커피 판매 사업에 뛰어드는 방안을 검토했는데 자원 격차, 유통 전략과 공급망, 조직의 부적합성 등으로 사업이 지지부진했다. 내부 개발에만 의존한 결과였다. 이후 코카콜라 펨사는 커피 제품을 수정하고, 내부 자원을 강화하고, 선별적으로 외부 자원을 확보하는 등 이전의 실패 경험을 거울삼아 매출과 이익을 끌어올리게 되었다. 삼성과 코닝 사이에 오랫동안 지속된 합작벤처는 제휴를 통한 빌리기의 한 예다. 이 합작벤처는 코닝의 음극선 튜브 기술과 삼성의 텔레비전 생산 지식을 합치면서 시작되었고, 많은 제품 라인에서 삼성의 전문적 생산 지식과 코닝의 발전된 재료에 대한 지식이 다양한 차원에서 재결합되면서 발전해나갔다.
세계에서 가장 혁신적이고 신뢰할 만한 기업 중 하나로 손꼽히는 존슨앤드존슨(J&J)은 1975~1997년에 사고 키우는 전략으로 의학 분야 제품 라인과 산하 사업부에서 87개의 신제품 라인을 구축했다. 이외에도 제약회사 머크는 외부 자원 확보 전략을 강화함으로써 보다 적극적인 라이선스 계약 합의, 제휴, 소규모 인수 등을 추진해 성공을 거두었고, 애플은 제품 라인을 단순화한 뒤 내부에서 외부로 재빨리 옮겨감으로써 아이팟과 다른 제품으로 성공을 거두었으며, 세계 최대의 네트워킹 장비 회사인 시스코는 20년간 150회에 달하는 인수를 하면서 키우고-빌리고-사는 전략을 조율하는 데 뛰어난 능력을 보여주었다.
이 책은 자원 경로 틀에 대해 구체적으로 설명하면서 전 세계의 다양한 규모의 기업들이 이 틀을 어떻게 이용해 지속 가능한 성장 전략을 개발할 수 있었는지를 보여준다. 일부 기업은 어떻게 경쟁사보다 더 빠르게, 그리고 혼란을 최소화하면서 성장함으로써 더 높은 수익을 내고 장기적인 경쟁우위를 개발하게 되었을까? 이들 기업은 질서 정연한 과정을 밟으면서, 즉 성장 전략을 선택하고 실행하는 데 애쓴 결과에 대해 보상을 받으면서 수많은 성장 위협을 피해간다. 그와 달리 이러한 원칙을 받아들이지 않거나 등한시하는 기업들은 어떻게 해서 성장하는 데 애를 먹는 것일까? 초기 성공 후 1차적 조치를 취하고 있건, 아니면 한때 업계의 선도 기업이었건 간에 이들 기업은 몰락으로 이어진다.
이 책에 나오는 생각들은 많은 의사결정자, 즉 최고경영자와 기업의 정책 비전을 만드는 최고위 경영진에 속한 임원, 비전 실현에 필요한 조치를 찾아내는 기업 개발 담당자, 그리고 새로운 자원을 어디서 어떻게 구할지 결정하는 데 도움을 주는 의사결정자들에게 더없이 소중하게 받아들여질 것이다.

당신의 기업을 냉철하게 평가하고 강력한 선택 역량을 발휘하라
유연한 사고로 다양한 길을 찾고 새로운 기회에 맞는 전략을 수립해야 할 때다

이 책은 1993년 가을 미국 미시간 주 동남부 도시 앤아버에 있는 미시간 대학에서 시작되었다. 이와 별도로 저자들은 기업이 역동적인 환경에서 어떻게 생존하고 적응하는지, 특히 기업이 전략적 자원을 확보하여 재통합하기 위해 인수와 제휴 및 그 외의 방법을 어떻게 이용하는지 연구하는 중이었다. 두 저자의 첫 만남과 이후의 공동 연구는 기업이 건전한 자원 선택과 자원 관리 전략을 개발함으로써 어떻게 경쟁하고 생존할 수 있는지에 대한 공동 연구와 가르침으로 이어졌다.
이 책은 저자들이 지난 10년 동안 실시한 연구를 바탕으로 기업이 성공적으로 경쟁하는 데 필요한 자원을 어떻게 ‘키우거나 빌리거나 사며’, 기업이 활용 가능한 자원 확보 방안들 사이에서 어떻게 선택하고 있는지를 보여주고 있다. 그러면서 저자들은 많은 산업과 지역에 걸쳐 두루 활동하고 있는 글로벌 기업의 임원들을 직접 만났다.
이 책은 일곱 개 장으로 구성되어 있다. 먼저 제1장에서는 기업이 전략적 기회를 활용하는 데 필요한 자원을 확보하는 최선을 길을 선택할 수 있도록 단계별 자원 경로 틀을 제시한다. 단순하지만 그 무엇보다도 강력한 성장 도구다. 제2장에서는 내부 개발에 기존 자원의 적절성을 평가하는 방법과 선택 과정의 초기라도 곧바로 외부 자원 공급원에 의존하는 게 최선일 때가 언제인지 알아내는 방법을 모색한다. 제3장에서는 목표로 한 자원의 거래 가능성을 평가하는 방법을 알려준다. 언제 라이선스 계약 같은 기본적인 계약을 통해 목표 자원을 확보하고, 제휴나 인수 같은 방법을 고려해야 하는지 판단하게 해줄 것이다. 제4장에서는 기업들 간 협력이 요구될 때 제휴와 인수 사이에 무엇을, 어떻게 선택하면 좋을지 도와준다. 제휴는 각 당사자로부터 비교적 소수의 사람들과 조직이 공동 활동을 조율하기 위해 협력해야 할 때 가장 효과적이다. 제5장에서는 어떤 환경에서 인수에 몰두하기로 결정하고 그 대안은 무엇인지 알려준다. 다양하고 복잡한 형식의 자원 공급 방식, 대체자원 공략 가능성, 현재의 자원 물색 방식의 수정이나 포기 등과 같은 방법이 있다. 제6장에서는 기존 자원, 자원 격차, 더 이상 쓸모없어진 자원의 매각에 대해 평가할 수 있는 모델을 제시한다. 끝으로 제7장에서는 키우고-빌리고-사는 포트폴리오를 균형 있게 관리하면서 조직 내에서 강력한 선택 역량을 개발할 수 있도록 도와준다.

《해외 미디어 서평》

▣ 이 책이 이토록 흥미로운 것은 성장 국면에 접어든 기업이 직면한 문제들을 찾아내는 동시에 여러 가지 접근법을 합쳐 전략적인 해결책을 제시해주고 있기 때문이다. 이 책은 무엇보다 존슨앤드존슨이나 시스코 같은 기업들이 성공할 수 있었던 것도 본질적으로 이런 접근법을 잘 섞어서 사용할 수 있었기 때문이라고 말한다. 《엔지니어링 앤 테크놀로지 매거진》
▣ 군더더기 없이 깔끔하면서 유용한 정보가 넘치는 책이다. 핵심 논리를 실질적인 사례와 모델을 통해 증명해 보이고 있다. 《서플라이매니지먼트닷컴》
▣ 이 책은 기업을 성장시키는 방법에 대해 단순히 여러 가지 조언을 묶어놓은 다른 책들과 거리를 두고 있다. 이 책의 틀인 ‘자원 경로’는 경영자가 전략적 선택을 해야 할 때 반드시 자문해봐야 할 질문들을 던진다. 이 책은 깊이 있는 연구를 바탕으로 최신 사례와 설득력 있는 분석을 균형 있게 보여주고 있다. 대규모 투자나 합병이나 인수를 하기 전에 반드시 읽어봐야 할 필독서다. 《인디펜던트》
▣ 최근 전략의 실행을 강조하는 책이 많다. 하지만 이 책은 기업들이 잘못된 ‘자원 경로’를 선택할 경우 실행에 뛰어나더라도 여전히 실패할 수 있다는 사실을 보여준다. 《CFO 매거진》
▣ 두 저자에 따르면 새로운 자원 확보를 위해 강력한 ‘키우고-빌리고-사는 틀’을 활용하는 기업들은 이들 중 한 가지 전략에만 의존하는 기업들보다 훨씬 더 생존 확률이 높다고 한다. 이 책은 이런 전략들을 올바로 구사했거나, 혹은 잘못 구사한 기업들의 사례 연구로 가득 차 있다. 이 책의 핵심 메시지는 올바른 성장 경로를 고르는 법을 배우는 기업들은 경쟁우위를 확보한다는 것이다. 《아이리시 타임스》
▣ 두 저자는 기업의 리더들이 M&A 대상 물색에 너무 많은 시간을 쓸 뿐, M&A 자체가 필요한지는 자문해보지 않는다고 주장한다. 성장을 원하는 기업에게는 인수 외에 필요한 자원을 직접 키울지, 아니면 그것을 다른 기업으로부터 빌려올지 결정해야 한다. 가장 중요한 건 어떤 전략이 가장 적절한지 심사숙고하는 것이다. 뭘 해도 생각하고 하라. 《선데이 타임스》
▣ 회사를 성장시키는 데 관심 있는 사람이라면 누구나 읽어야 할 훌륭한 책이다. 《비즈니스 트래블러》

《추천의 말》

▣ 이 책의 저자인 카프론 교수와 미첼 교수는 경영전략 분야의 세계적인 석학으로서 특히 이 책의 주제인 인수와 제휴, 내부 개발과 관련한 수준 높은 논문을 다수 발표했다. 이러한 저자들의 심층적인 연구 결과를 바탕으로 기업 성장의 방향성을 통찰력 있게 제시한 이 책은 주력 산업의 성숙화와 글로벌 경쟁의 첨예화로 인해 신성장동력을 애타게 찾고 있는 한국 기업들에게 큰 도움이 될 것이다. _송재용(서울대학교 경영대학 석학교수)
▣ 원활한 목표 설정을 통해 보다 원칙적인 성장 경로를 구축하는 데 유용한 혁신적이고 실용적인 틀을 제공해주는 책이다. _아르노 바렌트(필립스 헬스케어 기업 M&A 부문 수석 부사장)
▣ 키우거나 빌리거나 사는 전략의 선택은 모든 CEO가 직면하는 딜레마다. 이 책은 CEO들에게 값비싼 실수를 저지르지 않고도 그러한 결정을 내릴 수 있는 간단하면서도 강력한 틀을 제공해준다. _수케스 다불루리(노이란트 래보로터리즈 리미티드 CEO)
▣ 오늘날처럼 점점 더 복잡하고 상호 연결되고 있는 비즈니스 세계에서 중요한 전략적 이슈 중 하나에 대해 생각해볼 수 있는 통찰력 있는 틀을 제공해주는 책이다. 두 저자는 가장 적절한 성장 경로를 선택하기 위해 내부 개발, 라이선스 제휴, M&A 중 무엇을 어떻게 선택하면 될지에 대해 지침을 분명하게 알려준다. _프란츠 B. 휴머(로체 그룹과 디아지오 PLC 회장)
▣ 이 책은 오늘날 성장을 추구하는 기업들이 당면한 가장 까다로운 전략적 결정을 다루고 있다. CEO라면 반드시 읽어봐야 할 균형 잡힌 명확한 분석서다. _케빈 P. 라이언(길트 그룹 창업자이자 CEO)
▣ 카프론과 미첼은 오늘날 기업 리더들이 겪는 ‘장기적으로 지속 가능한 성장 방법’을 둘러싼 딜레마를 정확히 포착해냈다. 기업이 역량 공백을 가장 잘 메우고, 성장 준비를 갖추는 방법을 판단하는 데 필요한 강력한 틀을 제시하고 있다. _밥 맥도널드(P&G 전 CEO 겸 회장)
▣ 로렌스 카프론과 윌 미첼은 기업이 승리하기 위해서 필요한 역량들을 확보하는 문제를 어떻게 해결하면 되는지를 알려주는 귀중한 책을 썼다. 유용한 점검표와 틀로 가득한 이 책은 현직 임원들에게 추상적일 수 있는 개념을 현실적인 개념으로 바꿔주었다. 이 책을 보다 번창한 회사를 만들기 위해 애쓰는 모든 이들에게 권한다. _로저 마틴(토론토 대학 경영대학원장)
▣ 기업이 경쟁우위를 창조하려면 ‘어떤’ 핵심 역량을 찾아야 하는지를 다룬 책은 많다. 이 책은 그런 역량을 확보하는 ‘방법’에 대한 중요한 문제를 다룬다. 시간이 지나 자원을 성공적으로 확보ㆍ통합ㆍ관리하는 방법에 대해 고민해보게 해주는 실용적이고 분명한 안내서다. _피터 존슨(일라이 릴리 기업전략사업부 부사장)
▣ 탁월한 조사를 바탕으로 쓴 이 철저한 분석서는 기업이 최고의 기회를 추구할 때 자원과 역량 활용 시점과 방법을 정확히 알아야 하는 문제와 관련된 성장의 수수께끼를 해결하기 위해 애쓰는 모든 임원에게 소중한 안내서가 될 것이다. _패트릭 세스코(전 유니레버 그룹 CEO)
▣ 카프론과 미첼은 비즈니스에 대한 사고방식을 바꿔줄 것이다. 그들은 인수, 제휴, 혹은 자력 해결이 필요한 시점을 둘러싼 까다로운 선택을 전 세계에서 구한 풍부한 사례로 이해하기 쉽게 설명하면서, 확실한 선택의 틀을 제시해준다. 기업 임원들과 기업 개발 전문가들이 읽어야 할 필독서다. _캐슬린 M. 아이젠하트(스탠퍼드 대학 교수)

▣ 추천의 말
▣ 감사의 말
서문-두 번의 장례식과 한 번의 결혼식
경로 의존적 성장 : 한 가지 영역에서만 뛰어난 회사｜기회주의적 성장 : 임의적 선택이 혼란으로 이어질 때｜키우고-빌리고-사는 성장 : 상황에 맞는 치료법｜무엇을 얻을 것인가
제1장 자원 경로 틀
자원 경로의 선택들｜실행의 덫｜자원 경로 찾기｜다른 자원 경로 평가하기｜포트폴리오 운용하기
제2장 언제 키워야 하는가
기업이 반사적으로 내부 개발을 선택하는 이유｜당신의 내부 자원은 적합한가｜자원 확보 전략의 의미｜내부 탐색 환경｜평가 도구와 요약
제3장 언제 계약을 통해 빌려야 하는가
기업들이 기본 계약을 간과하는 이유｜목표 자원이 거래 가능한가｜자원 확보 전략의 의미｜평가 도구와 요약
제4장 언제 제휴를 통해 빌려야 하는가
임원들이 제휴 효과를 의심하는 이유｜자원 파트너와 얼마나 가까워져야 하는가｜자원 확보 전략의 의미｜평가 도구와 요약
제5장 언제 사야 하는가
경영진이 서둘러 M&A에 뛰어드는 이유｜목표 기업을 통합할 수 있는가｜자원 확보 전략의 의미｜평가 도구와 요약
제6장 자원 포트폴리오 재조정하기
경영진이 자원 포트폴리오 조정을 꺼리는 이유｜키우거나 빌리거나 사는 과거의 선택 재검토하기｜내재화된 자원의 조정｜빌린 자원 조정하기｜평가 도구와 요약
제7장 기업의 선택 역량 개발하기
균형 추구하기｜파이프라인 구축｜경험 쌓기｜조율하기｜리더로서 맡아야 할 역할｜성장 딜레마, 냉정하게 평가하고 선택하라
▣ 부록 A-자원 경로 틀 : 전체 모델
▣ 부록 B-저자들의 연구 프로그램
▣ 참고자료
▣ 저자 소개

많은 임원들은 계속 실행할 수 있다면 어떤 내부 프로젝트도 효과적으로 만들 수 있다고 믿는다. 그렇기에 직원들에게 더 열심히 오랫동안 일하도록 압박을 가한다. 우리는 종종 필요한 자원이 조직의 지식 기반을 훨씬 더 뛰어넘거나, 아니면 상당한 조직 혁신이 수반되는 복잡한 내부 프로젝트를 리더들이 관리할 수 있게 도와주는 최첨단 기술을 추천해달라는 부탁을 받는다. 물론 내부 프로젝트들을 조율하고 관리하고, 또 궁극적으로 통합하는 데 효과적인 기술은 많다. 하지만 그런 기술들이 잘못 선택된 경로의 성공을 도와줄 수는 없다. 그런 많은 기술은 키우기 방식에 부적합하다. 이때 근본적으로 중요한 문제는 실행이 아니라 선택의 조화에 있다. 즉 실행 기술들이 합리적으로 성공할 가능성이 있도록 프로젝트에 잘 들어맞는 자원 확보 방식을 골라야 한다. _‘제2장 언제 키워야 하는가’에서

제휴는 역설적이다. 인수보다 비용이 적게 들고, 더 융통성 있게 추진할 수 있다는 점에서 매력적이다. 실제로 제휴는 신생 자원 격차를 메우거나 기업이 낯선 원거리에 존재하는 역량들에 접근할 수 있는, 위험성이 낮은 방식으로 알려져 있다. 반면 임원들은 현재의 제휴 당사자들 사이에 경쟁 관계인 공통부분으로 인해 나중에 치열한 경쟁 구도가 형성될까 걱정한다. 그래서 많은 임원들이 제휴를 기피한다. 특히 과거에 제휴 실패를 경험해본 기업이 제휴가 갖고 있는 한계 때문에 실패했다고 오판하고 있는 경우 반사적으로 제휴나 그 밖의 다른 방식을 꺼려하는 태도가 고착화될 수 있다. _‘제4장 언제 제휴를 통해 빌려야 하는가’에서

유럽 소매업체인 까르푸Carrefour는 목표를 재설정한 대표적 사례다. 미국 할인점 시장 진출이라는 목표를 좇던 까르푸는 다른 자원 확보 옵션을 거부한 뒤 종합소매업체인 케이마트Kmart 인수를 고려했다. 하지만 신중한 검토 끝에 케이마트 인수가 타당하지 않다는 결론을 내렸고, 다른 목표 기업도 찾아낼 수 없었다. 까르푸는 케이마트 인수 기회를 밀어붙이기 위해 부족한 시간과 자금을 쓰지 않고 눈을 돌려 새로운 기회와 새로운 목표 자원에 집중하기 시작했다. 내부 개발 프로젝트와 제휴 전략을 병행해 중부 유럽 시장 공략에 나서기로 한 것이다. _‘제5장 언제 사야 하는가’에서

목표 기업 인수, 강력한 지식 기반을 활용한 운영 시스템과 브랜드 확대, 집중적인 제휴, 그리고 선별적 현지 개발 정책 조합은 MTN에 엄청난 성공을 안겨주었다. 적절한 성장 경로를 찾아내는 책임은 MTN의 최고위 리더인 회장과 CEO부터 그 아래 임원들에게까지 퍼져나갔다. 그들은 국가별로 적절한 성장 방식의 혼합 방법을 구체적으로 정하는 데 앞장섰다. MTN이 아프리카의 모든 국가에 융통성이 없게 단 하나의 범기업 차원의 성장 방법을 강요하지 않은 건 전략적으로 현명한 행동이었다. _‘제7장 기업의 선택 역량 개발하기’에서